基于服务供应链的零售企业战略转型

　　中图分类号：F713 文献标识码：A

　　内容摘要：随着“消费者主权时代”的到来，消费者的消费需求成为一切价值活动的起点，消费升级环境下，消费者需求比以往更加多元化和极致化，他们更加追求优质的服务和良好的体验。据埃森哲的调查显示，在中国年收入超过4.5万元的家庭，67%的受访者表示他们不再只是购买必需品，而是选择品质优良、消费体验良好和能体现潮流趋势的产品。这意味着，商品与服务的满足要精准到每一小撮用户，甚至每一个用户，市场需求对客户体验以及物流和供应链响应效率提出了更高要求。过去冗长散乱的供应链模式并不能很好适应当前消费市场的新变化，因此需要高效的供应链作为支撑，打造以消费体验、消费内容及消费服务为核心的更加柔性与灵活的供应链，零售企业供应链转型势在必行。然而，在零售企业供应链转型过程中，也存在着诸多的挑战及问题，影响了服务供应链战略的落实。基于此，本文主要就零售企业服务供应链战略转型进行探讨，以期为其提供相关参考建议。

　　关键词：零售企业 服务供应链 战略转型

　　《消费者报道》杂志由南方出版传媒股份有限公司主管，广东时代传媒有限公司主办，是一本面向国内外公开发行的杂志，2012年10月获得国家新闻出版局批复成立，是一本面向国内外公开发行的新闻杂志《消费者报道》的宗旨是打造一个独立、客观、公正，倡导科学消费与责任消费的权威平台。

　　引言

　　2018年，新零售的战火愈演愈烈，零售业态的颠覆性变革，促进生产方式的更替与消费习惯的转变。面对门店订单总数大量增加、单个订单数量小、频率高等变化，企业亟需集成协同供应链条上的各个环节，包括采购、生产、仓储、配送等，以打造更高效率、更低成本的物流供应链来满足消费升级的市场需求。在此背景下，以服务供应链为核心的战略转型成为零售企业应对市场变化的共同选择。其中，物流作为供应链的核心承载点，其商业本质是成本、效率和体验，因此，零售企业向服务供应链进行战略转型的关键在于提升物流，回归到服务供应链上说，就是要对订单预测、采购、生产、交付的全链条进行优化，为消费者带来更好的购物体验。

　　基于服务供应链零售企业战略转型的必要性

　　(一)新零售时代下供应链由消费者驱动

　　新零售时代下，消费者在购物过程中更加注重良好体验的获得，而这除了依靠终端消费场景的多样化打造，更重要的是需要依靠可以支撑这些体验和内容的服务供应链，这才是关键。因此，在新零售中，零售环节中的各个职能必须高度协同，以消费者为中心，在支付、库存、服务等方面将数据全面打通是新型供应链的未来发展趋势，供应链不再是被动的等待前端信息的传递，而是要主动参与到前端服务消费者的工作中去(蔡淑琴、龚业明，1999)。

　　据相关资料显示，高缺货率和订单交付过程的低效是目前我国零售企业普遍面临的难题之一，对企业利润有着极大的影响，尤其是在顾客退货环节，需要倾注大量的精力(王玥，2018)。此外，在库存方面，新零售对于库存方面的严苛标准给供应链带来了更大的挑战，这要求供应链朝着“精准”服务方向前行，精细、个性化的服务到每一个消费者，同时还必须准确，通过精准的预测，捕捉到消费者需求，实现实时联动。进一步讲，新零售企业需要考虑组织流程重构问题。

　　(二)服务供应链转型是新零售时代企业的核心竞争力

　　当前，在新零售环境下，市场竞争激烈，供应链在企业竞争中的重要性不断突显，甚至决定着竞争的成败(陈新华，2016)。可以说，没有供应链，就无从谈竞争。一个实力强劲的公司，必然要把供应链放在首位，否则公司将会步履维艰，更不要谈竞争。尤其是在零售企业中，供应链创新已经成为降低社会运行成本、提高运营效率、重构商业价值的关键竞争手段。从阿里“新物流”、京东“新一代物流”的布局就可见一斑。从2017年开始，阿里、京东在物流领域的布局越来越多，阿里增持菜鸟股份，并入股多家仓配、快递、跨境物流企业，阿里和物流企业走得越来越近，物流布局越来越深入。京东采用自建物流的模式，全面把控物流环节，让京东物流的优质体验成为京东商城一大不可替代的优势。这意味着阿里、京东的新零售战略，不仅仅关注于全新零售模式的搭建，更关注于物流推动零售效率的提高、用户体验的升级，即致力于增值、高效服务供应链的打造。

　　基于服务供应链的零售企业战略转型存在的问题

　　(一)需求预测及敏捷响应难度大

　　新零售时代下，消费者需求分散导致的订单碎片化、产品定制化给生产端带来了巨大压力。过去消费者需求相对单一，因而规模化、批量生产的方式在传统品牌商中占据主要地位，随着消费者逐渐“部落化”，商品更新换代的频率加快，对预测、库存控制等方面都有着更高的要求(范莉，2015)。

　　企业内外部数据可见度的制约是导致需求预测难和供应链敏捷度差的关键因素。很多传统行业零售商过去采用层层分销的方式，除了部分大型經销商外，并不具备到次级经销商及门店的数据可见度。同时许多企业内部不同渠道、不同区域间的数据也尚未打通，无法做到全局协同。线上线下分开的物流体系带来了诸多的额外成本，日益成为零售企业服务供应链转型的掣肘。此外，大量企业在预测系统的升级以及相应分析团队的能力建设方面也具有较大的提升空间。目前，预测及备货方法多参照历史同期表现，缺乏对外部信息的合理整合，并且分析绝大多数由人工完成，当SKU数和订单频次大幅增加时，分析师人手不足、分析深度不够的问题尤为凸显。

　　(二)“最后一公里”配送复杂度高且成本压力大

　　随着零售升级，消费场景将变得无处不在，对时效、便捷的重视使得消费者愈加追求极致配送的体验。但从当前来看，为满足消费者的这种需求，“最后一公里”配送成为了供应链中难度最大、成本最高的环节之一(任家华等，2015)。

　　自2016年起，即时配送领域的竞争愈发激烈，从市场竞争来看，除了专门做物流配送的企业如美团、饿了么等，以天猫、京东、沃尔玛等为代表的零售企业也相继开展了即时配送服务。然而，尽管加入主体众多，但多数企业并未盈利，每单配送费多在10-15元，而每单配送成本超过8元便难以盈利(见图1)。以某领先O2O企业为例，虽然其配送业务发展极快，年增速高达300%，但在目前每单50元左右的单价下，基本处于“送一单，亏一单”的情况。

　　(三)智能化调整供应链网络，实现物流能效提升

　　一方面，在数据驱动下优化供应链网络布局。仓库建设及配送路线选择在前期的“跑马圈地”之后逐渐步入稳健期，因此整体网络的资源分配存在较大提升空间。物流网络的优化需要立足于公司战略，结合产品组合、市场需求、库存控制、仓库容积、运输成本、人工成本、采购成本等输入，同时在结果上兼顾物流效能、成本控制、反应速度、营运资金管理等。同时，在跨仓管理及店仓合一体方面，国内以便利蜂为代表的新型创业公司通过与WMS、ERP系统联通的互联网平台打通总仓、前置仓、门店及货柜，实现高度精准的库存实时监测，并开发面向供应商的自动订货补货系统，大幅度减少人力依赖。此外结合终端数据反馈，通过支付端口及用户会员购买数据勾画精确用户画像，指导不同地区的前置仓选品，在前置仓SKU数目仅为门店1/10的情况下仍然保障低至10%的缺货率。

　　另一方面，智能调度体系及自动驾驶技术优化运输城配效率。随着物流运输的复杂度大大提升，传统简单的手工或者手工加简单调度体系的方式已经难以满足物流的需求。应用大数据驱动的智能调度及规划系统来优化车辆运行时刻、路线及配载的规划，是提升运输尤其是城配运输的必由之路且效益巨大。以UPS智能路径调度及规划系统Orion为例，它通过联网配货机动车的远程信息服务系统，实时分析各种数据，计算最优路线，并全程通过GPS跟踪信息。Orion实时路径优化让UPS每车每日平均减少1-2公里路程，车燃油成本节省5000万美金，并增加35万包裹配送。随着人工智能及自动驾驶技术的迅速发展，车辆自动驾驶技术将对运输体系带来颠覆性的影响。以“最后一公里”为例，相比传统配送，自动驾驶将提升2倍效率。就短途而言，自动驾驶将提升50%以上的效率并且能够全天运营。

　　(四)数据和技术双向驱动，加强核心资源把控

　　针对当前生鲜领域存在的问题，要构建新零售时代和业态下的生鲜零售服务供应链，为消费者带来更良好的购物体验。不只是将各种要素进行简单的叠加，而是要通过相应技术手段，让生鲜供应链变得更加可视化和智能化。具体而言，一是生鲜供应链可视化，例如通过广泛对商品使用电子标签，将线上和线下的数据同步，如sku同步、库存同步、价格同步，实现线上下单、线下有货，后台统一促销和价格变化。供应链可视化以后，所有的业务包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等的有机集成和协同就有了可能，门店的需求、销售趋势、物流信息和原产地信息等也可以得到可视化展示，这也给予了供应链快速反应的能力。二是供应链智能化，在生鲜新零售的业态中，大量消费者、商品、销售、库存和订单等运营数据会随着场景的增多而更加庞大和复杂，结合不同的业务场景和业务目标，例如商品品类管理、动态定价、促销安排、自动补货等，再匹配上智能化的算法，即可对这些应用场景进行数字建模。因此，生鲜新零售企业应该建立由不同业务应用模块所组成的运营指挥系统，让每个领域都能得到及时的管理，并显示实时的运营动态。

　　以易果为例，易果生鲜的目标是在行业内建立和推行马克标准体系，用商品标准化推动行业升级，建成一套为“中国生鲜行业而生”的复合式物流供应链体系，易果投入重资，打造了国内冷链物流公司之一的安鲜达，目前安鲜达已在全国十大城市拥有11个仓库，覆盖了27个省的各类城市。利用强大的物流传输能力和专为生鲜行业定制的冷链体系，安鲜达在一些城市成功实现了一小时送达的服务目标。生鲜云的另一个组成部分，是被称为云象的供应链，即与易果平台的合作，是从云象供应链“批发”货物，而用“安鲜达”送达。易果积极介入上游，通过各种形式来组织和协调生产，保证生产者得到足够的市场信息，使各种生产和资金更容易获得，生产也能实现组织化和标准化。开放的云象供应链，每个合作者都可以从这个供应链中得到货品，目前的sku规模就有4500个，未来将不断增加。合作者不仅可以在易果进货，还能换取易果的数据分析和选品决策能力，助力每个末端实现智能化。

　　综上所述，新零售时代消费者需求变化对传统供应链体系提出了全新的要求，服务供应链转型成为必然。新零售不仅仅要看商品的销售，还要看批发、制造和设计。换言之，生产与流通要做到贯通与融合。当供应链前端的零售环节成为了消费数据的采集触点与用户的体验中心之后，供应链的上游也应进一步延伸，需要集结产品设计、营销策划、创意等等，来完善面向广大消费者的服务能力。因此，零售供应链必须快速调整方向以满足快速变化的客户创新需求，然而就目前来看，这对灵活性和敏捷性较差的传统供应链体系来说，进行战略转型仍然是一个较大的挑战，需要不断进行探索及优化。

　　参考文献：

　　1.蔡淑琴，龚业明.基于供应链的企业管理战略[J].科研管理，1999，20(5)

　　2.王.基于全球生产网络视角下的零售供应链升级与转型—以鲜奶和大豆油为例[J].地理研究，2018，37(7)

　　3.陈新华，封智勇，余来文.互联网思维下的企业商业模式转型[J].商业经济研究，2016(10)

　　4.范莉.跨境电子商务发展与我国对外贸易模式转型[J].商业经济研究，2015(31)

　　5.任家華，牟绍波，郑达.大型零售商向服务提供商转型发展的机理与模式—基于产业链整合视角[J].学习与实践，2015(5)

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文章名称：基于服务供应链的零售企业战略转型

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